综合品牌很难打过行业品牌 湖南项目策划公司 长沙品牌策划

时间:2016-03-14
作者:兰心坊
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       从2009年起,婴童行业井喷,很多细分的行业如婴儿电器、洗护、棉品等都在以5-10倍速增长,这吸引了很多综合性品牌的关注。比如美的于2010年起就开始以酸奶机、榨汁机等小产品进入行业,飞利浦与其控股品牌新安怡也一起发力婴童市场,陆续切入到理发器、暖奶器、消毒器、吸奶器等产品,还有强生,收购嗳呵切入到婴儿洗护……。巨头们的跑马圈地,确实让一些行业品牌感受到阵阵寒意。

  切入婴童行业的巨头,大多水土不服

  综合性品牌的先天实力,让行业品牌们觉得很自卑。无论是资金规模、团队专业度还是品牌影响力,在一个小行业里摸爬滚打长大的行业品牌们,多少有点泥腿子的感觉。婴童产品本来就是个对品牌信任度高于一切的行业,纵使自己在这小行业里做到了市场第一,可有朝一日,与巨头们同台竞争,多少会觉得不自信。

  只是从这两三年的发展来看,综合性品牌的表现,大多差强人意。美的是家电一哥,但在婴童行业混了几年,连门槛都还没进,它的业务员去山东找代理商,代理商都懒得跟他们去聊,原因是“架子摆的很高,但产品没利润赚,其实就是给他们当搬运工,我大把的好产品可以做,凭什么要给他们做”。飞利浦以及其旗下的新安怡、奔腾等品牌也切入做了婴儿理发器,钱砸了不少,但是也同样竞争不过行业的专业品牌易简,只要他们广告一停,销量马上就急转直下。

  这种结果,多少让行业品牌们松了口气,再牛气的大品牌,到了一个小众的行业,都有个水土适应期。想要夺取这个领域的第一,没有一个专注而敬业的团队,没有对这个行业的渠道分销和终端动销特点足够的了解,很难对各个区域做出合理的渠道布局和终端动销策略。

  婴童行业不比其他成熟行业,各区域的渠道和终端的发展程度不同。有的地方只能靠省代在各节点的订货会来覆盖,有的地方却早已实现了KA为主,社区店和医院店为辅的格局。大品牌想要用大品牌、大广告、大团队高举高打的方式来短时间占领这个市场,还比较难。如果化整为零,将全国划分为若干大区来分区管理,团队的扩张与产品的销售回报又不成正比,大部分想赚快钱的巨头们,敲下脑袋就知道这盘生意做不得,如果不是将这当做一个战略市场来做,可以忍住亏三年,基本上热闹一阵就散场了。

  综合性品牌一般都有几个致命伤,这些致命伤对行业内的品牌来说,根本不算回事,但对于巨头们来说,这就伤筋动骨了,因为他们和行业品牌的机会成本不一样。

  综合性品牌的致命伤

  巨头们的渠道代理折扣通常很高,至少6折以上,给渠道的毛利在5-10%之间,对很多早已养尊处优的婴童代理商来说,他们做个产品才10%的毛利,对他们来说是一种耻辱,这是“讨饭”的待遇,他们随便做个牌子,都在20%甚至40%以上的毛利,年底达到一定销量,还有5-10%的返点,并且这些品牌大部分还有专门的业务员帮他们跑生意,他们差不多坐着收钱就可以了,凭什么那么辛苦给巨头们做搬运工,还要找几个业务员配合他们的生意计划,听他们指挥?

  更让代理商们受不了的是,巨头们的产品定价都很高,但产品卖点又很一般,性价比太低,终端动销极差,他们自以为大品牌可以获取溢价,但那是在没有太多导购的大众类KA,顾客自选购物时,对小品牌不熟悉的前提下,为了放心会购买大品牌,哪怕价格高一倍。

  不过在婴童市场的KA和小店里,专职导购是很普遍的。从某种意义上来说,婴童渠道大部分都做的是导购和渠道品牌,还很少有消费者品牌,顾客非常依赖导购进行购物,所以光有牌子,如果没有清晰的卖点,没有给导购和门店足够的奖励与利润,越大的牌子越会成为店内的比价招牌。导购会说“这个牌子比美的的要好,功能和质量差不多,但是价格很实惠,并且保修期要多一年,你有任何质量问题,一个月内我马上给你换新”,这就是行业品牌的灵活性。他们的政策很灵活,巨头们稍微反应慢点,就会成为他们卖货的靶子。

  凭借品牌和团队的巨大影响力,巨头们要把货迅速铺开,其实并不困难。有一些小代理商,为了用这些大品牌来提升自己的门面,增加谈判的筹码,会打包其他产品一起进入连锁门店,宁愿牺牲毛利来争取代理权。只是问题的关键在于,货铺出去容易,但卖给顾客会比较困难。代理商本来就是拿这些大牌子来做门面的,绝对不会主推,终端的陈列、物料、导购培训与奖励、促销活动等,肯定是能省就省,能不做就不做。靠自然销售的产品,久而久之就成了一堆死货,很快就会悄无声息。

  机会成本是决定综合品牌去与留的根本

  巨头们没有太多讨价还价的空间,他们在这个行业可以合作的代理商比较少,愿意全心配合他们主推的代理商,几乎没有。因为代理商的算盘很简单,他们就是为了赚钱,勤进快出,如果一开始就让他们按大公司的套路,先打保证金,然后首批压货100万以上,再组建一个团队去配合做分销,节点促销时还要招聘一大帮临促去做动销,库存和费用支出了很多,动销又差,没收入,毛利也低,何苦呢?

  少数财大气粗的巨头可能不在乎,他们愿意出人来做促销,愿意找专职的业务员去协助代理商分销,但是最后盘算下来,发现投入与回报反差太大,原以为在这个行业可以大把的捞钱,没想到比卖大家电的净利率还要低,并且所启用的资金并不少。与其用1000万来玩这个项目,何不将1000万投到其他领域,岂不赚的更多。巨头们并不缺少机会,他们产业链丰富,涉及领域众多,他们不缺投资的机会,也不缺人才,他们唯一需要证实的,是在哪个行业投入更值得,如果不值得,就果断退出。

  机会成本,是考验综合性品牌的战略坚决性的核心因素,决定他们是否坚定在这个行业扎根下去的关键就在于此。想在这个行业高举高打赚一把快钱,以为自己体量大,跟行业里的小喽啰们打架,很快就可扫平,迅速盈利,是不现实的。婴童行业不是平原的规模战,而是山地的游击战,每个区域市场都有自己的特性,有不同的渠道布局和操作手法,若是靠单一的销售模式来做,很容易做死。

  除此之外,专门针对这个市场的特点来反向设计自己的产品线,然后设计针对性的定价与渠道分销、动销政策,才是长久的生存之道。但是纵观各大切入婴童市场的大品牌,无论是美的、飞利浦、奔腾,还是娃哈哈、强生,都是豪情万丈着进来,灰头土脸的出去。他们水土不服的最大原因,也正在于他们的投机。与他们相比,海尔显然聪明很多,海尔进入婴童行业,选择的不是自己做,而是收购了行业的一个中高端品牌贝立安,通过这种方式轻松回避了渠道分销和动销的政策不适、团队无法落地的问题,成本更低,收效更快。

  行业品牌三大对抗利器,时间差+地域差+研发壁垒

  任何一个市场,都不会是一个单一品牌的市场,也不一定总是被品牌影响力大、体量大的对手所独霸。综合性品牌巨头们以直接或间接的方式,无论怎样切入,行业品牌们都有自己足够的生存空间。就像YIJAN理发器和飞科、奔腾与飞利浦理发器在线上、线下的全面对抗。

  时间差、地域差是行业品牌最常用的打法,巨头没进,我先进,巨头在这个市场做的好,我就到其他市场去做,做一个市场,就提高一个市场的进入门槛。在巨头们没侵入之前,先占领优质的渠道和终端,提前确定好自己在渠道和终端导购里的口碑,并建立起一支稳定的分销与动销的维护团队,将市场的进入门槛提高。巨头们要进入,要想短时间内切入渠道和终端,必须要有更好的陈列位置与导购资源,匹配更大力度的促销来抢,这需要更大的成本投入,同时还需要给门店和渠道代理商更高的利润空间。

  话说起来容易,只是巨头们很难做到的。行业内的品牌如YIJAN、小白熊等,都是45折提货55折批销,代理商自己有18%的毛利空间,门店有45%的初始毛利,但巨头们呢,他们都是让代理商6折提货,65折到门店,代理只有7%的毛利,门店也仅35%的初始毛利,这些毛利是不可能让婴童代理商心动的。很简单,在其他行业,一年做一个亿的生意,哪怕5%的毛利都行,但这个行业,一年能做500万就非常不错了,7%的毛利也就35万,那一年的办公与仓库租金、人员工资及差旅招待费用、门店老板的提货激励以及资金垫付的成本怎么算,最后算下来绝对是亏本的。

  在一个品牌的生意份额总量在1000万以下时,代理商必须要求20%以上的毛利,才能维持其基本的运营和销售费用,这是行业特性所决定的。代理商可以短时间内牺牲利润求销量,但如果长时间来一直亏损,再好的代理商也会选择放弃。

  就像飞科在线上,淘宝首页16个直通车广告位,它在今年6月的理发器高峰期,前11位就占了8位,并且价格极低,YIJAN是99元,它的价格是39元,试想用“大品牌+大广告投放+超低价”等手段,是不是一定会压死YIJAN,答案是否定的。这就需要行业品牌在时间差、地域差之外,还要建立起品牌的外观和结构专利壁垒,以及与各销售平台的活动资源的垄断,价格没有最低,只有更低,消费者买东西,不管你姓谁,价格由多低,关键还是看产品,毕竟是给宝宝买的产品,好用和安全才是硬道理。

  YIJAN对飞科的反击,只用很简单的几招就可见效,在转化率的抢夺上,利用“30天包邮试用,终身保修”等的品质承诺与外观、结构的专利差异等卖点来支撑自己的高价,在流量上与天猫聚划算平台达成全年战略合作,各大主推款轮番轰炸抢流量,飞科虽然在直通车上耗费巨资来狙击,但终究抵不过聚划算的滚滚人流。由于这种狙击是短时间牺牲巨大利润来做的,一旦销量上不去,飞科代理商们就全部扛不住了,马上撤掉广告,恢复原价,不再接受飞科的打法,飞科苦心经营的封杀战,迅速瓦解。

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